上海黄浦区汉口路740号的扬子饭店近期正式启用途易蓝（TUI BLUE）品牌。这并非扬子饭店首次更换品牌。在过去十多年里，该酒店经历了国际品牌管理、自主运营，以及再次引入国际品牌的历程。此次与途易蓝的合作，不仅是酒店品牌发展策略的体现，也反映了众多现有酒店在品牌选择上面临的挑战。

一座百年酒店的三次品牌抉择

扬子饭店于1933年底在汉口路云南路口开业，最初定位为“社交目的地”，不仅提供住宿，还设有舞厅和音乐表演，是上海城市生活的重要组成部分。这种“目的地属性”是其基因的一部分。近百年来，酒店经历了城市变迁和数次重要的品牌更迭。

1949年后，扬子饭店归上海衡山集团管理，曾更名为“申江饭店”和“长江饭店”，直至1989年才恢复“扬子饭店”的名称。在此期间，虽然地理位置和建筑得以保留，但设施逐渐老化，舞厅停业，酒店的竞争力从“上海社交中心”转变为“位置优越的老牌酒店”。

2009年，经过约1.6亿元、八个多月的大规模翻新后，扬子饭店更名为“上海朗廷扬子精品酒店”。为契合高端精品酒店定位，客房数量从200余间缩减至约100间，虽然整体规模变小，但单间面积显著增加，空间体验和酒店档次得到提升。引入朗廷品牌，既是品牌升级，也借助国际品牌重返高端酒店市场。当时，引入国际大牌被视为接入成熟管理体系、全球分销网络以及进入高端市场的通行证。

然而，朗廷时期也面临挑战。据当时的财经报道，朗廷管理下的扬子精品酒店“效益不佳”，未达业主上海衡山集团的业绩预期。主要原因有二：一是体量过小，仅百余间客房，而同类高端酒店通常拥有三五百间客房，导致管理成本分摊到每间客房的费用较高；二是房价未能达到预期，实际售价远低于同类精品酒店的市场价格。客房数量少且价格偏低，导致业绩难以达标。

这段合作持续了十多年。2021年初，朗廷品牌退出，酒店摘牌并更名为“上海扬子精品酒店”，回归上海衡山集团自主运营。双方未公开合作终止的原因，但业界普遍认为，项目体量与品牌定位的适配性问题是关键。

此后五年，扬子饭店作为单体酒店独立运营，依赖南京路核心地段、百年历史建筑以及在线旅游平台（OTA）获取客源，缺乏国际品牌的会员体系和全球分销网络。疫情期间，单体酒店的经营难度进一步加大。

随着上海旅游市场复苏，扬子饭店凭借其优越的地理位置重新吸引客流。然而，对于一家单体酒店而言，仅依靠历史故事和黄金地段难以支撑持续的品牌溢价。如何在保留酒店特色的同时获得品牌赋能，成为业主面临的新课题。

今年，扬子饭店迎来了其第三次品牌身份——挂牌途易蓝。与十多年前引入朗廷不同，此次酒店保留了“扬子饭店”这一承载城市记忆的名称，并在保持建筑风貌和酒店特色的基础上，引入了新的品牌体系。

焕新后的酒店保留了百余间客房、扬子餐厅及顶层“珍珠厅”等标志性空间，并引入了途易蓝的服务体系、目的地体验产品以及海外客源渠道，旨在延续历史底蕴的同时，提升酒店的市场竞争力。

从朗廷、自主运营到途易蓝，扬子饭店的三次品牌选择反映了不同的发展阶段：从依赖国际品牌提升市场认知，到自主探索，再到寻找新的品牌伙伴。与十多年前不同，此次酒店选择的并非传统国际酒店集团，而是途易蓝。

途易蓝的酒店选择标准

对国内许多消费者而言，途易蓝可能是一个相对陌生的品牌。然而，其母公司途易集团（TUI Group）在酒店行业内享有盛誉。这家总部位于德国汉诺威的公司是全球顶尖的旅游集团之一，业务涵盖航空公司、邮轮、超过400家酒店度假村以及约1200家旅行社。途易更侧重于作为旅游运营商掌握客源，酒店只是其旅游产业链中的一环。

2016年，途易推出了生活方式酒店品牌途易蓝，旨在将酒店体验与目的地深度融合。该品牌定位介于高端商务酒店和传统度假酒店之间，强调休闲、在地文化和生活方式，而非统一标准的豪华体验。这一定位决定了其在项目选择上与传统国际酒店品牌有所不同。

如果说万豪、洲际等品牌致力于为全球旅客提供熟悉且一致的入住体验，那么途易蓝则更希望酒店成为目的地体验的一部分。品牌要求酒店提供当地特色餐饮、目的地活动推荐、在地文化体验等服务，让客人感受到的是“住进一座城市或度假地”，而非仅仅“住一家国际酒店”。

途易蓝的每家酒店都配备“蓝·向导”（BLUE Guide），可带领客人体验当地市场和餐馆。通过“蓝·应用程序”（BLUE App），客人可在入住前了解酒店的目的地活动安排，每家店的活动内容均独具特色。

因此，途易蓝在全球的扩张，多集中于拥有旅游资源和度假属性的目的地，而非商务中心区。2016年，首家途易蓝酒店在土耳其爱琴海沿岸开业。此后十年，该品牌已扩展至全球24个国家，拥有超过100家酒店，主要分布在西班牙马略卡岛、土耳其安塔利亚、埃及红海等成熟旅游目的地。在这些地方，酒店本身并非旅行的终点，而是构成目的地体验的关键一环。

途易蓝在中国市场的拓展也延续了这一思路。

值得注意的是，途易蓝在中国区的发展由一位在文旅领域经验丰富的专业人士领导。曾任复星旅文Club Med亚太区首席运营官的吴敏出任途易酒店集团大中华区总经理。相较于传统的酒店管理背景，吴敏在度假与文旅业务领域深耕多年，这与途易蓝强调目的地体验的发展方向高度契合。

2024年，途易蓝在中国开设了首家酒店——上海吴淞口邮轮港途易蓝酒店。相较于陆家嘴、南京西路等传统商务酒店聚集区，该品牌将中国首店选址于亚洲最大的国际邮轮港旁，显示出其布局入境旅游市场的战略意图。途易蓝期望该酒店不仅吸引本地客源，更能服务于邮轮旅客和入境游客。

随后开业的太仓途易蓝酒店，同样未选择一线城市核心商务区，而是落户于拥有众多德国企业和欧洲商务人士的太仓。该地区聚集了超过500家德资企业，途易蓝在此融合了德式生活方式与江南文化，旨在服务商务人士的同时，也提供体验当地文化的平台。

后续已签约的桂林项目，以及正在推进中的海南、青城山等项目，也展现出相似的特点。桂林拥有成熟的国际旅游市场，海南是中国最重要的度假目的地之一，青城山则兼具自然景观与文化旅游资源。这些项目虽然城市各异，但共同点在于酒店本身依托目的地资源，而非服务于商务办公需求。

综合已落地和签约的项目来看，途易蓝在中国几乎未将重点放在标准化商务酒店市场，而是持续寻找具有目的地属性、文化特色或存量价值的项目。该品牌看重的并非城市能级，而是项目本身是否具有故事性、在地特色，以及能否成为游客认识一座城市的窗口。

从这一角度审视扬子饭店，它并非个例。百年的历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些并非后天赋予的标签，而是酒店本身固有的目的地价值。对途易蓝而言，接手的不仅是一家拥有百余间客房的酒店，更是一座承载上海城市记忆的历史建筑。与重新打造一座标准化新酒店相比，此类项目更容易形成品牌辨识度，也更符合途易蓝所倡导的“目的地酒店”形象。

换言之，途易蓝在中国销售的，从来不只是一个国际酒店品牌，而是一种围绕目的地展开的旅居体验。扬子饭店的合作，正是这种品牌逻辑在上海的落地实践。

酒店品牌更迭的“第三种选择”

对于像扬子饭店这样的存量酒店而言，品牌更迭并非简单的优劣或知名度比较，而是一笔需要精细计算的账。

选择国际大牌路线，其深厚的市场号召力不容忽视。万豪、洲际、凯悦等品牌的会员体系和全球分销网络，是许多国内品牌短期内难以匹敌的优势，尤其对于需要吸引国际商务和入境旅游客群的酒店而言，这一差距依然明显。然而，国际品牌的引入也伴随着更高的投入：品牌授权费、管理费以及更严苛的硬件标准，都意味着运营成本的增加。

对于扬子饭店这类受保护的古老建筑，硬件改造受到限制，难以满足大牌的标准化要求。同时，高昂的运营成本会大幅压缩利润空间，这也是扬子饭店当年与朗廷分道扬镳的原因之一。

上海的和平饭店则采取了截然不同的品牌更迭策略。去年5月，雅高集团与锦江国际宣布，和平饭店将于2027年升级为莱佛士品牌旗舰酒店，计划投入巨资将其打造为与新加坡莱佛士、伦敦OWO莱佛士并列的全球三大旗舰之一。和平饭店的规模、地位以及城市象征意义，使其能够支撑此类重投入项目，业主有资源进行大规模投入，品牌方也愿意进行长期深度绑定。

再来看本土品牌路线。近年来，华住、锦江、亚朵等本土酒店集团发展迅速，在会员规模、数字化运营和品牌矩阵方面已具备强大的市场竞争力。去年，共有1897家定位于中档及以上的酒店完成了品牌变更，其中排名前20的酒店集团占据了翻牌市场份额的86%。

成都的银河王朝大酒店是本土品牌接手存量酒店的典型案例。这家1996年开业的四星级酒店，曾是天府广场旁的成都“城市名片”，拥有26层、377间客房，高峰期房价可达每晚千元以上。但随着酒店业竞争加剧，老酒店的经营压力逐年增大。

2023年，银河王朝因经营体制改革而停业，随后由华住集团接手。华住投入4700多万元进行改造，将这座老地标改造成桔子成都春熙路天府广场酒店，并保留了标志性的熊猫瀑布景观。品牌更迭后，虽然酒店房价不及当年高价，但凭借华住的会员体系和运营效率，入住率大幅提升，实现了更稳定的现金流。本土品牌正成为越来越多存量酒店的现实选择。

然而，扬子饭店的情况有所不同。它不仅是一家酒店，更是一栋百年历史建筑、一张上海城市名片。对于此类资产，业主需要考虑的不仅是经营效率，还包括国际客源的吸引力以及历史价值的传承。

因此，既不能单纯追求降低运营成本、提高经营效率，也不能盲目迷信“重金”投入国际大牌。对于南京路这样的核心地段，这无疑是一笔需要审慎权衡的账。

而途易蓝的品牌特性，恰好为这类存量酒店的“品牌更迭”提供了“第三种选择”。

该品牌不仅依托TUI集团的全球旅游资源和海外预订渠道，还拥有成熟的国际服务体系和品牌背书，能够满足扬子饭店对国际客源的需求。同时，途易蓝不像一些大牌那样要求酒店进行彻底的标准化改造，而是强调结合目的地文化和酒店自身特色进行运营，这对于无法进行大规模改建的历史建筑而言，具有更大的操作空间。

对扬子饭店而言，真正需要补充的，并非一座新酒店，而是一套新的经营能力。与途易蓝的合作模式，显然更具适配性。百年的历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些都是扬子饭店已有的宝贵资产。其真正欠缺的是如何将这些资产持续转化为客源和收益。

途易蓝带来的，或许正是这部分能力。从海外客源渠道、会员触达，到目的地体验设计，该品牌更像是为现有酒店补充运营短板，而非重新定义酒店本身。这使得扬子饭店在无需推倒重来的情况下，完成了一次品牌焕新。品牌并未取代酒店，而是成为酒店重新进入市场的助力。

途易蓝的介入，恰恰是在“顶级国际品牌”和“全面本土化”这两条主流路径之外，提供了一个新的选项：拥有国际背景，但不会进行大刀阔斧的改造；具备品牌影响力，但不会覆盖酒店的个性。这或许不是最优选择，但对于一些特定资产——如体量不大、改造成本高昂、具有不可复制历史价值的项目——这可能是一个“更合适”的选择。当然，其选择的最终正确性，仍有待市场的检验。